Ni le leadership individuel et personnifié, ni le managérialisme

Publié le 2017-12-29 | Le Nouvelliste

Idées & Opinions -

Depuis un certain temps en Haïti, on assiste à une propension des politiques, du moins ceux qui sont au pouvoir, à confier l’administration publique à des hommes et des femmes qui ont eu du succès dans le secteur privé. Leur discours est clair et sans équivoque: « vendons et partageons le modèle d’un entrepreneur dont le leadership lui a permis de réussir dans le privé ». Dès lors, l’on se demande le leadership du secteur privé peut-il forcément s’appliquer au secteur public ? Les méthodes du management privé sont-elles compatibles au management public ? Quelle est la part de vérité ou de mensonge dans tout cela ?

Leadership individuel vs leadership collectif dans la gestion politique en Haïti

Dans une étude, Weiss et Molinaro démontrent que les hauts dirigeants valorisent le leadership individuel et la compétition alors que les dirigeants intermédiaires valorisent l’équipe, la collaboration et le leadership à travers les rangs. Prenons le temps de définir les concepts leadership individuel et leadership collaboratif. Le leadership individuel est la capacité de celui ou celle qui cherche à influencer et à mener sa troupe en faisant tout par lui-même. Alors que le leadership collectif ou collaboratif est le fait par quelqu’un de développer ses capacités à faire adhérer, d’une part, les membres de son groupe à sa vision, et, d’autre part, à les faire agir dans le sens de l’intérêt commun. Le leadership collectif se résume à cette triple dynamique : groupe, esprit d’équipe, synergie ; qui permet de mieux travailler ensemble, créer des liens entre les différents acteurs, au-delà des fonctions et des postes, voire même des structures. Le leader collectif ne dit jamais « c’est moi qui ai la solution aux problèmes », « c’est moi et moi seul qui vais résoudre ce problème ».

Donc, il est clair que le leadership individuel est très adapté à la gestion de l’entreprise privée. D’ailleurs, le vieil adage selon lequel « l’œil du maître engraisse le cheval » fait bon ménage avec la gestion privée. Mais, est-ce le cas pour la gestion de la chose publique ?

Les tares du leadership personnifié dans le mal-développement d’Haïti

Weiss et Molinaro nous aident bien à comprendre pourquoi dans le discours d’un grand nombre de nos chefs d’État on retrouve toujours le « JE, MOI ». L’on se souviendra du fameux « Je veux et je peux » de Jean-Bertrand Aristide. Hier c’était le « Je, adelante » de Joseph Martelly. Et aujourd’hui encore, le leadership individuel et personnifié du chef de l’État en fonction n’arrête pas de faire des vagues, « Je, moi, je suis le seul, c’est cela et point barre, etc. ».

Jamais de discours, où le nous est mis de l’avant. On pourrait faire simple et conclure avec Weiss et Molinaro que, comme ils sont les plus hauts dirigeants du pays c’est normal qu’ils valorisent le leadership individuel et la compétition au détriment du leadership collectif abandonné aux dirigeants intermédiaires. Mais le drame dans tout cela, c’est que le leadership individuel et personnifié est en grande partie responsable de l’échec des politiques haïtiens des deux siècles passés. Donc ce modèle de leadership rétrograde et désuet ne rime pas du tout avec cet écho de changement, d’innovation et de modernisation de l’administration publique et de la vie politique qui résonne dans la cité aujourd’hui. Or, seul le leadership collectif et collaboratif peut amener des changements véritables dans ce pays.

Dans cet ordre d’idées, le comportement du leader individuel tend à empêcher toute volonté d’une mise en commun des savoir-faire et savoir-être au bénéfice de la population.

Du managérialisme à la managérialité

D’un autre côté, cette nouvelle tendance veut faire croire que les entrepreneurs vont réussir à tout prix en politique parce qu’ils connaissent et maîtrisent les rouages du succès du management privé. C’est donc à cet amalgame que l’étude de DRUCKER (Gazell, 1994) a trouvé une explication en opposant le managérialisme à la managérialité.

Selon lui, le managérialisme est une conception de la gestion qui repose sur cette conviction profonde que les pratiques du management adoptées par les entreprises privées sont directement transférables dans la sphère publique. Cette conception de la gestion est erronée pour plusieurs raisons :

1. Selon plusieurs auteurs (Lynn, 1984 ; Mathiasen, 1984 ; Pritchard, 1992), le management public et le management privé sont deux arts distincts, et il n’y a pas lieu de les confondre à travers une seule pratique des affaires ou des services.

2. Selon (Rainey, 1989 ; et Parker, 1975),

l'environnement institutionnel auquel ils doivent répondre pour satisfaire leurs clientèles n’est pas de même essence, non plus que leur régime de régulation ou leur système d’imputabilité.

Néanmoins, d’autres auteurs croient que le secteur privé peut aider le secteur public à combler quelques lacunes au niveau de la performance. Par exemple, l’amélioration du service à la clientèle, la diminution de l’intrusion des politiques dans les prises de décision et l’aplatissement structurel sont, entre autres, des pistes de cohabitation souhaitables. Voilà pourquoi les experts, après maintes analyses, proposent la managérialité à la place du managérialisme comme solution consensuelle aux problèmes. Si le managérialisme est une forme de corruption de la bonne gouvernance en ce sens qu’il tend à confondre les sphères publiques avec le privé, la managérialité doit être comprise comme une quête d’amélioration constante dans les activités et les processus permettant à la sphère publique de livrer les services auxquels les citoyens ont droit. Pour justifier une bonne gouvernance, la managérialité devrait permettre aux décideurs de satisfaire à l’ensemble des critères suivants :

1. Mettre l’accent sur la pertinence des politiques/programmes publiques et sur la cohérence de leur mise en œuvre, plutôt que sur l’élaboration de politiques de substitution et sur la restructuration permanente de l’appareil d’État.

2. Accorder plus d’attention à l’efficacité de l’État et à l’efficience des structures de services, plutôt que de tout concentrer sur les retombées politiques à court terme.

3. Se comparer à la sphère privée, sans pour autant appliquer tout de go toutes et chacune de ses pratiques, si nouvelles et prometteuses soient elles.

4. Centrer l’attention sur les intrants (nature et qualité des compétences), les outputs (services rendus), les outcomes (impacts sur la population et sur l’environnement).

5. Privilégier, là où cela s’impose, une approche public/privé dans la prestation des services.

Oriol

MAP

CHARLES Communicologue Criminologue Auteur

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